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      通過實行工作專門化,管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復性的工作,員工的技能會有所提高,在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是,從組織角度來看,實行工作專門化,有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易,成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。
       

      部門化

      一旦通過工作專門化完成任務細分之后,就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調。工作分類的基礎是部門化(departmenta—lization)。
      對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。制造業的經理通過把工程、會計、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當然,根據職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等;而一個職業足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優點在于,把同類專家集中在一起,能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中,來實現規模經濟。
      工作任務也可以根據組織生產的產品類型進行部門化,例如,在太陽石油產品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要領域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產品)各置于一位副總裁統轄之下,這位副總裁是本領域的專家,對與他的生產線有關的一切問題負責,每一位副總裁都有自己的生產和營銷部門。
      這種分組方法的主要優點在于:提高產品績效的穩定性,因為公司中與某一特定產品有關的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產品有關,每一種服務活動就可以自然地進行分工。
      還有一種部門化方法,即根據地域來進行部門劃分。例如,就營銷工作來說,根據地域,可分為東、西、南、北4個區域,分片負責。實際上,每個地域是圍繞這個地區而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬,這種部門化方法就有其獨特的價值。
      過程部門化方法適用于產品的生產,也適用于顧客的服務。例如,如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執照,你必須跑好幾個部門。在某個州,辦理駕照必須經過3個步驟,每個步驟由一個獨立部門負責:⑴負責核查工作的機動車輛分部;⑵負責辦理駕照具體工作的駕照部;⑶負責收費的財務部。
      最后一種部門化方法是根據顧客的類型來進行部門化。例如,一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門:零售服務部、批發服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據其服務對象是公司還是個人來分設部門。
      根據顧客;類型來劃分部門的理論假設是,每個部門的顧客存在共同的問題和要求,因此;通過為他們分別配置有關專家,能夠滿足他們的需要。
      大型組織進行部門化時,可能綜合利用上述各種方法,以取得較好的效果。例如,一家大型的日本電子公司在進行部門化時,根據職能類型來組織其各分部;根據生產過程來組織其制造部門;把銷售部門分為7個地區的工作單位;又在每個地區根據其顧客類型分為4個顧客小組。但是,90年代有兩個傾向較為普遍:第一,以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要,并有效地對顧客需要的變化作出反應,許多組織更多地強調以顧客為基礎劃分部門的方法。
       

      命令鏈

      20年前,命令鏈的概念是組織設計的基石,但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結構時,管理者仍需考慮命令鏈的意義。
      命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權力路線,從組織最高層擴展到最基層,澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題:“我有問題時,去找誰?”“我對誰負責?”
      在討論命令鏈之前,應先討論兩個輔助性概念:權威和命令統一性。權威(authority)是指管理職位所固有的發布命令并期望命令被執行的權力。
      為了促進協作,每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置,每位管理者為完成自己的職責任務,都要被授予一定的權威。命令統一性(unity of command)原則有助于保持權威鏈條的連續性。它意味著,一個人應該對一個主管,且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統一性遭到破壞,一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或優先次序的選擇。
      時代在變化,組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術的發展和給下屬充分授權的潮流的沖擊,命令鏈、權威、命令統一性等概念的重要性大大降低了?!渡虡I周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證:
      3月中旬一個星期三的上午, 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據電腦列印出來的報告, 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了, 遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。
      但凱瑟知道, 公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產線相聯的電腦, 把批示輸進去:在周四上午再生產400箱上光油。
      這是一位計劃經理工作日程中的一段小插曲, 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員,他只是生產線上的一名工人, 官方的頭銜是“生產線協調員”, 是公司上百名工作于電腦網路上的工人中的一員。他們有權檢查核對貨物運送情況, 安排自己的工作負荷, 并經常從事以前屬于管理人員領域的工作。
      一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣,隨著電腦技術的發展, 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流,而不需通過正式渠道。而且,權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要,因為只能由管理層作出的決策,授權給了操作員工自己作決策。除此之外,隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行,命令統一性的概念越來越無關緊要了。當然,有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率最高,但今天這種組織越來越少了。
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